PKP 3.0 takkan seteruk ini jika Malaysia berfikiran seperti Toyota. Apa kaitannya?

Sedang negara kita bergelut dalam keputusan ‘separuh masak’ bagi pelaksanaan ‘total lockdown’ PKP 3.0 terkini, Toyota pula meramal keuntungan naik 14 peratus bagi tahun kewangan 2021, seolah-olah kekurangan bekalan cip semikonduktor di peringkat global tidak berlaku sama sekali.

Mungkin anda tertanya, “Jap, apa kaitan lockdown PKP kucar-kacir dengan kereta Toyota pulak?” Agak banyak persamaannya sebenarnya, kita akan kupas satu persatu nanti.

Hampir setiap satu pesaing Toyota, termasuklah Hyundai Motor Group (Korea) dan Volkswagen Group (Jerman), sedang berhempas-pulas untuk mengekalkan operasi kilang-kilang mereka supaya terus berjalan.

Mereka sehinggakan memohon kepada kerajaan masing-masing supaya masuk campur dan menggunakan saluran-saluran diplomatik bagi mendapatkan bekalan dari kilang-kilang pengeluar cip yang kebanyakannya terletak di Taiwan.

Baca juga: Bekalan cip semikonduktor berkurang, produksi kereta di Malaysia akan terganggu

Ya, memang tak dinafikan Toyota juga terpaksa menghentikan operasi di dua buah kilangnya disebabkan oleh kekurangan bekalan cip. Tetapi, perkara yang sering tidak dinyatakan dalam laporan-laporan media adalah pengurangan jumlah penghasilan Toyota hanyalah 20,000 unit. Pengurangan ini melibatkan tiga model sahaja iaitu C-HR, Yaris, dan Yaris Cross.

Bagi sebuah syarikat yang menghasilkan hampir 10 juta unit setahun, pengurangan produksi sebanyak 20,000 unit sahaja bukanlah satu perkara besar.

Pada masa yang sama, Nissan menganggarkan kerugian produksi sehingga 500,000 unit dalam tahun ini, manakala produksi Volkswagen Group sudahpun kurang 100,000 unit hanya dalam suku pertama 2021 dan ia dijangka akan terus meningkat.

Bagaimana Toyota mampu mengaut keuntungan walaupun bekalan cip berkurangan akan dijelaskan kemudian.

Di Malaysia pula, walaupun kita sudah ada pengalaman lebih setahun dalam pengendalian Perintah Kawalan Pergerakan (PKP), kaedah membuat keputusan separuh masak yang digunapakai kerajaan untuk ‘lockdown’ PKP kali ini ternyata seperti ‘budak mentah’ sampaikan rakyat mempersoalkan cara kerajaan ini berfungsi.

Ramai sudah sedia maklum tentang pelbagai ‘U-turn’ tentang permohonan permit (dari MITI ke KPDNHEP dan berbalik semula ke MITI atau kedua-duanya sekali), laman CIMS 3.0 yang kerap mengalami gangguan, talian bantuan ‘hotline’ yang tidak berjawab, tempoh sah permit pergerakan yang berubah-ubah, dan juga senarai ‘essential services’ yang meragukan.

Baca juga: U-turn lagi - Permit lama MITI masih boleh guna sehingga 3 Jun. #PerancanganGagal?

Pada masa yang sama, kesesakan lalu lintas dilaporkan sesak hampir setiap hari di pusat-pusat bandar. Walaupun ‘total lockdown’, nampak gayanya masih ramai yang tak dapat bekerja dari rumah?

Tidak lupa juga dengan ‘U-turn’ kontroversi berkaitan kilang arak Carlsberg dan Heineken yang tersenarai sebagai ‘essential services’ namun permitnya ditarik balik hanya beberapa hari selepas menerima kebenaran. Ini bukan pertama kali; insiden sama berlaku pada tahun 2020.

Baca juga: PKP 3.0: Isnin yang membingungkan bagi syarikat kereta dan pengedar di Malaysia

Banyak bengkel dan pusat servis kereta yang sepatutnya dibenarkan beroperasi tersenarai sebagai ‘non-essential’ sebelum KPDNHEP tiba-tiba memuatnaik pengumuman yang bengkel boleh dibuka menerusi laman Facebooknya. Namun ketika itu, kelulusan masih sukar diperolehi secara hitam-putih.

Baca juga: Kedai tayar dan pusat servis kenderaan sukar dapat kelulusan MITI. Apa kes, kenapa lambat?

MITI sebenarnya tahu atau tidak bagaimana hendak mengklasifikasikan sektor perlu (essential) dengan yang bukan perlu (non-essential)?

Jawapan mudahnya ialah “tidak”, dan agak sukar untuk kita harapkan MITI dalam membuat keputusan sempurna kerana rantaian bekalan industri terlalu rumit untuk diklasifikasikan dengan jelas oleh MITI.

Kilang menyumbang kepada banyak kluster COVID-19, kenapa banyak yang masih dibenarkan beroperasi?

Dipendekkan cerita, rantaian bekalan untuk membolehkan penghasilan item-item dianggap perlu, misalnya alatan perubatan, cukup rumit untuk ditentukan. Jikalau salah satu kilang ditutup, agak sukar untuk kita jangkakan industri perlu yang mana satu akan terjejas.

Toyota belajar dari kesilapan silam, berbeza dengan Malaysia

Pada Mac 2011, Toyota amat terkesan dengan gempa bumi dan tsunami yang memusnahkan sebahagian besar daripada wilayah Tohoku di Jepun. Ia juga mengakibatkan sektor perkilangan terjejas teruk.

Beberapa bulan kemudian pada Mei 2011, Thailand pula dilanda banjir besar yang memusnahkan kebanyakan pengkalan pembekal industri automotif dan elektronik.

Kedua-dua bencana alam ini bukan saja menjejaskan industri automotif, tapi pengilang-pengilang barangan elektronik seperti Samsung dan Lenovo turun lumpuh.

Kilang sama yang menghasilkan cip untuk kereta dan cip untuk komputer riba.

Ia satu tamparan hebat kepada industri pengilangan di Negara Matahari Terbit itu yang berpegang pada falsafah ‘Just-in-Time’ (JIT), diterajui oleh Toyota.

JIT lahir dari Toyota Production System (TPS) yang juga dikenali sebagai ‘Lean Manufacturing’, diasaskan oleh jurutera pengindustrian terkenal iaitu Taiichi Ohno.

Konsep asas JIT: Di dalam dunia pengilangan, kos untuk gudang dianggap satu pembaziran.

Jika pemasaan (timing) untuk bahagian logistik boleh ditetapkan bagi menghantar alat ganti hanya bila diperlukan, jumlah alat ganti yang disimpan di gudang boleh dikurangkan (atau tiada langsung) dan pada yang sama, kecekapan boleh ditingkatkan.

Sememangnya tidak dinafikan bahawa gudang diperlukan dalam pasaran berkapasiti kecil seperti Malaysia dan penghantaran harian mungkin tidak begitu realistik. Namun, idea asal JIT masih kekal relevan.

Namun, bencana yang melanda pada 2011 membuktikan kepada Toyota dan juga seluruh industri pengilangan kenapa JIT perlu difikirkan semula.

Lama-kelamaan, perniagaan semakin pulih dan semuanya kembali ke norma biasa sebelum tragedi itu berlaku – melainkan Toyota.

Bukan semudah itu bagi pengasas falsafah JIT dan ‘grand master of kaizen’ ini untuk mengabaikan tragedi silam tanpa mengambil sebarang pengajaran daripadanya.

Tujuannya adalah untuk memastikan Toyota tidak terkesan dengan masalah yang sama jika krisis timbul sekali lagi di masa hadapan.

Bagi orang lain, JIT adalah matlamatnya. Bagi Toyota pula, JIT hanyalah titik permulaan.

Sasaran bercita-cita tinggi Toyota seringkali dianggap mustahil untuk dicapai kerana ia melibatkan perjalanan seumur hidup dimana kita perlu menambahbaik dan belajar tanpa henti.

Bagi Toyota, sasarannya ialah untuk sentiasa menghasilkan kereta yang lebih baik daripada kereta sebelumnya.

Bagaimana Toyota berjaya mengharungi krisis kekurangan bekalan cip semikonduktor?

Setelah belajar dari tragedi 2011, Toyota mengkaji rantaian bekalannya dengan teliti. Mereka terkejut apabila dapat tahu betapa banyaknya tahap-tahap yang tersembunyi di bawah pembekal biasa Tier-1, Tier-2 dan Tier-3. Hakikatnya, rantaian bekalan amat terdedah dengan bahaya impak krisis.

Toyota mengkaji 1,200 alatan/bahagian yang terkesan dengan bencana, mencari jejak punca bagi setiap material/bahan, dan menyenarai-pendekkan 500 bahagian kritikal yang paling terdedah – bahagian yang bergantung kepada kumpulan pembekal yang kecil dan sama. Salah satu daripadanya ialah semikonduktor.

Baca juga: Perodua Myvi bukan sekadar kejuruteraan ringkas, ini jumlah mikrocip yang ada pada sebuah Myvi!

Toyota juga tidak mengambil sumber dari luar (outsource) untuk produksi dan pembangunan bahagian/teknologi kritikal daripada pembekal – berbeza dengan kaedah digunapakai oleh pembuat kereta dari Eropah.

Salah satu sebab mengapa kenderaan hibrid Toyota sangat tahan lasak ialah walaupun ia mempunyai pelbagai komponen elektronik bertahap tinggi (sebahagian besar digunakan buat pertama kali pada kereta produksi), Toyota mengambil inisiatif untuk mendalami sendiri teknologi berkenaan sebelum meminta pembekal seperti Denso atau Panasonic untuk membinanya.

Bagi pengilang Eropah pula, mereka lebih suka membeli penyelesaian mudah seperti daripada Bosch atau Continental kerana ia lebih murah dan pantas walaupun mereka tiada autonomi.

Baca juga: 5 mitos tentang kereta Jerman lwn. kereta Jepun/Korea

Setelah sekian lama, walaupun sebelum kejadian kekurangan bekalan cip masa kini, Toyota sudah bersedia dengan bekalan cip semikonduktor mereka sendiri (walaupun bertentangan dengan konsep JIT). Mereka juga telah membentuk perjanjian dengan para pembekal dimana penghantaran kepada Toyota harus diutamakan diwaktu bekalan berkurangan.

Laporan dibuat oleh Reuters mendedahkan bahawa subsidiari Samsung, Harman, perlu mengutamakan Toyota berbanding rakan senegaranya iaitu Hyundai dan Kia kerana syarikat itu telah bersetuju untuk memastikan bekalan kepada Toyota tidak terputus sekurang-kurangnya selama 4 bulan.

Harman tidak menghasilkan cip tapi bagi mematuhi kontraknya dengan Toyota, Harman terpaksa memastikan stok 4 bulan tersedia bagi menghasilkan ‘speaker’ di dalam kereta Toyota.

Sebagai balasan, Toyota memberi insentif kepada pembekal dengan memulangkan semula sebahagian daripada penjimatan kos yang diperolehi kepada pembekal terlibat.

Setelah pulih daripada bencana tahun 2011, pesaing-pesaing Toyota terlalu sibuk mengejar sasaran mereka yang seterusnya sehinggakan mereka terlupa untuk belajar dari kesilapan lampau. Toyota pula bertungkus-lumus mencari dimana silapnya dan belajar cara untuk membetulkan kesilapan itu.

Mereka yang gagal belajar daripada kesilapan masa dulu kini mengulangi kembali sejarah silam yang memusnahkan.

Kekurangan bekalan cip pada tahap global yang dihadapi kini dijangka tidak akan pulih dalam masa terdekat. Ia diramal akan berlanjutan sehingga 2022.

Toyota akan terus mengalami pengurangan produksi berskala kecil yang sporadik, namun mereka yakin yang masalah ini boleh ditangani. Toyota dijangka akan mencapai keuntungan operasi sebanyak 2.5 trilion Yen bagi tahun kewangan yang berakhir pada Mac 2022.

Malaysia sudah belajar atau belum?

Pada zaman 1980-an, bekas Perdana Menteri Malaysia, Dr. Mahathir Mohamad, memperkenalkan Dasar ‘Pandang ke Timur’ untuk belajar dari Jepun – negara yang berjaya bangkit semula setelah dimusnahkan oleh serangan Perang Dunia Kedua dan membina kereta terbaik serta tren paling laju di dunia dalam masa singkat.

Jikalau Jepun boleh berkembang sebegitu pesar, Malaysia pun Boleh jika rakyatnya berkeinginan tinggi untuk belajar dari budaya Jepun. Begitulah harapan Tun M ketika itu.

Namun, cita-cita Tun M ‘terlalu optimistik’ terhadap satu perkara; belajar untuk menimba ilmu itu mudah, namun membina karakter serta mengubah cara berfikir ala-kaizen itu sukar untuk dicapai dikalangan rakyat Malaysia.

Idea Kaizen melangkaui aspek pengilangan – ia adalah cara berfikir dan boleh diaplikasikan dalam apa jua keadaan. Ini bukti TPS Toyota digunapakai di hospital dan dalam usaha pemulihan krisis.

Dari projek kereta nasional kita yang gagal, Multimedia Super Corridor yang juga gagal, ekonomi yang hanya dibayangi oleh kejayaan pada era 90-an, ditambah lagi dengan hakikat bahawasanya negara-negara jiran kita sudah jauh berlari di hadapan – Malaysia masih belum lagi belajar daripada kesilapannya.

Tampuk pimpinan kita yang sekarang sudah ada pengalaman setahun dalam pelaksanaan PKP, namun kita masih lagi bergelut dalam kekalutan yang sepatutnya boleh dielakkan.

Kalaulah Malaysia digambarkan sebagai seorang anak murid, ia boleh jadi pelajar paling lembap di sekolah. Apa yang patut kita buat dengan pelajar lembap?