作为大马汽车销量第一品牌，人们很容易认为 Perodua 就是数字、售价和理智。 虽然在某定程度上仍然是正确的，因为 Perodua 肯定不是通过满足琐碎的需求而成为第一，这种将 Perodua 视为一个只关心实现高销售额的组织的的观点是错误。

对于局外人来说，更容易将 Perodua 理解为一个理性和逻辑为主的公司，它让员工遵循严格的关键绩效指标 (KPI)。

事实上，Perodua 并不认为自己是该国第一大汽车制造商，而更像是日本道场的大马分支，一个年轻的大马人学习和寻求智慧的地方，只是这个道场恰好也制造汽车。

夺得销售排行榜第一的位置，在别人会认为是成功创举，实际上并不是 Perodua 的目标。

这似乎令人难以置信，但对 Perodua 来说，成为第一只是从他们的道场中获得的智慧和学习的副产品。

目标是掌握无量界，西方人或许不会理解它，但他们可以尝试将其理解为一个正在接受 Mr. Miyagi“打蜡，打蜡”培训的离校生。 如果你出生在 2000 年代，不了解 80 年代的文化参考，那就把它想象成 Mr Han “穿上夹克，脱下夹克”的时刻。

事实上，Perodua 并不寻求聘用最优秀和最聪明的毕业生，或者那些智商最高且拥有精美论文资格的人。 Perodua 会根据这个最重要的标准：那就是品格来评估，和选择想要合作的人，当中也包括供应商。

Perodua 总裁兼首席执行官 Dato' Sri Zainal Abidin Ahmad 在最近为当地零部件供应商推出的 MIDA-Perodua 数字化转型生态系统中发表讲话时解释说，产量和技术专长并不是参与 MIDA-和 Perodua-的主要标准。 支持的厂商数字化项目，“对于 Perodua 来说，如果你没有专业知识和经济能力，但你充满学习的热情，你肯定会被选中，我们会相应地开发和教导你 。”

当被问及销量目标以及如何衡量该项目的成功时，Zainal 解释说：“我们不将销量视为关键 KPI 之一。

“在 Perodua，当我们提到 KPI 时，我们并没有太强调最终结果。 例如，假设到 2023 年，我们要实现 40 万台汽车的产能。例如，其他人会说他们的供应商必须以 40 万台汽车为基础生产和供应。 但不，我们不专注于此。

“但我们关注的是我们所说的流程 KPI，所谓流程 KPI 意味着你将取得多少成果，或者你是否最终取得结果并不重要，但实现结果的过程则非常重要。

“那么流程是什么？ 这意味着文化发展，个人发展，纪律，流程改进，QCD（质量，成本，交付），当你改进这些项目的那一刻，无论你最终设定的目标是什么，都总将会实现。

“所以对我们来说，情况略有不同，我们不太关注最终结果，而是关注逐步改进的过程，更多关注个人发展和建立我们的文化以，及流程改进。 ”

这种日本的思维方式与西方（特别是美国）的管理方法非常不同，后者提倡“如果你无法衡量它，你就无法管理它”。

但是看下现时 GM 及其销售目标和季度目标的领先地位，就像 Carlos Ghosn  时代的 Nissan Power 88 战略，其目标是 8% 的全球市场份额和 8% 的营业利润，之后我们都知道 Nissan 发生了什么变化。

然后就是 Martin Winterkorn- 时代的 Volkswagen 汽车集团和 2018 年大战略，旨在通过销售 1000 万辆汽车来推翻 Toyota 领先地位，夺得第一宝座。最终，Volkswagen 汽车只是成功地推翻了自己。

所有这些被世界誉为有远见的商业领袖从来不明白，他们的组织从未内化获得 Toyota 成功的基础，那就是正确的思维方式和品格，结果正如 Toyota 所预测。

更重要的是，这些西方领导人从来不明白，Toyota 之所以能够获得第一名，是他们每天实行许多无聊事情的副产品，销量第一从来都不是 Toyota 主要目标。

作为 Toyota 学生，Perodua 明白通往成功的道路比成功本身重要得多，因为市场总是在不断变化，而且有太多的变数可能会使原先的计划偏离轨道。

对于日本人来说，目标不是成为第一，因为在你成为第一之后，你就有可能被超越成为第二。

对于 Toyota（以及 Daihatsu 和 Perodua）来说，目标必须是达到永远无法实现的完美状态。这个目标可以很简单。在制造业中，零浪费和零缺陷是目标，但零是一个永远无法超越的数字，因此那将是永无止境的努力。

这是一个与西方思维方式的非常大的区别，因此在持续改进或 kaizen 理念中使用“持续”一词。

以下视频与汽车无关，但展示 kaizen 思维方式的强大力量。

实现零缺陷并不难。 这只是一个在问题上投入足够资金就能解决的问题，雇用更多的人并购买所有可用的测试设备来测试到达工厂的每个部件（或尽可能多的部件），并在装配线的每个站点增加质量监控。 这正是快速发展的韩国和中国制造商目前所做的事情。

但是 Toyota 却灌输相反的东西，为什么你必须增加更多的工作流程，把更多的人力浪费在本来就不需要的检查，并通过丢弃零件来制造浪费？ 对于 Toyota 来说，正确的思考过程是问自己：“首先，缺陷的根本原因是什么？解决这个问题，就可以解决，资源也能会更好地用于更多增值工作。”

因此，零缺陷的目标与零浪费联系在一起，这意味着不需要丢弃带缺陷的零件，或者让员工承担更多工作量。Toyota 称这消除 3 Ms - Muda（浪费），Muri（负担过重的员工或设备）和 Mura（工作节奏不均、生产需求不均）。

为什么是零？ 为什么不像学校考试那样获得 100% 分数？ 因为 100% 意味着做更多才能实现，而 0 意味着更少，这里的目标是简化，而这些小差异反映日本人的心态。

想要实现零 Muda，Muri 和 Mura 是不可能，但这是一个追求完美的旅程。

Perodua 并不是说季度目标或销售 KPI 不重要。 改善部分涉及销售目标，但在没有正确背景下设定销售目标，通常会导致软弱的管理者提倡短期，只在乎季度的思维。
 

相比之下，以改善为开始一个无休止的和终生的学习过程，并且学习过程也会涉及暂停，思考甚至失败，这可能会导致错过目标。

在大马背景下，可以说 Perodua 甚至比 UMW Toyota 汽车本身更了解 Toyota 的思维方式。

Perodua 的首席执行官 Dato' Sri Zainal 非常受现场表演的推动，他设法让去年受到 Shah Alam 淹水影响的 Perodua 供应商在短短 3 天内恢复运作 。

结果，Perodua 比竞争对手更好的状态从水灾中走出来，因为在淹水过后，首席执行官亲自下场调查供应商受损的场地，并且由于他走遍 Perodua 的工厂，了解公司运营的内部运作（而不是仅仅要求更多订单），他本能地知道 Perodua 可以以何种方式，帮助其供应商以及如何完成。

当其他制造商因原材料成本飙升而涨价时，Perodua 却大幅下调其最新款 2022 Perodua Alza 售价，Perodua 将 Muda 概念所节省下来成本过度给买家。

如今最新款 Alza 售价为 RM 62,500 (1.5 X)，并配备以前 Alza 从未拥有功能如：自动紧急刹车，车道偏离警示和预防，电子稳定控制，LED 大灯，后排冷气出风口，省油 CVT 变速箱，它比以前的顶配 Alza 1.5 AV 便宜 RM 190。

在逆境中，情商胜过智商，因为只有这么一个人，即使是最聪明的人，一个人可以做到。

“Perodua 正与我们的供应商和经销商合作，灌输工作文化，因为我们相信这是优质产品和服务的来源。我们非常关注个人，发展我们的人力资本和我们自己的文化。今早，我向我们的经销商和经销商解释道，Perodua 成功故事的关键是文化。 我们拥有自己的文化，我们的文化是人力资本的专业精神，这是我们持续关注的事情，”Zainal 补充道。

一步一步的改进，只关注对买家重要的事情，密切关注买家的想法，以及对胜利或宏大愿景，这就是 Perodua 如何从 1994年 只销售一款汽车，迷你的 Kancil，到为 Toyota 公司开发 2023 Toyota Vios 。后者是由他们共同拥有的新兴市场汽车公司 (EMCC) 承担的 Toyota - Daihatsu 项目。

从 Kancil 到 Kelisa，Kenari，Kembara，Rusa，Myvi，Alza，Axia，Bezza 和到如今 Ativa，Perodua 历史上几乎没有任何污点，也许除了 Nautica，但这只是因为 Nautica 涉及到政治的问题。来到 2022 年今天，这已经不再是一个问题。

另外，出售一辆有问题的汽车，多年来油冷却器漏油，这从来没有发生过在 Perodua 身上。

即使他们确实保留近十年的车型（例如上一代 Alza），该产品也会经历如此多轮的改进，以至于它将成为最可靠的在售汽车之一。

Perodua 下定决心的把每一个项目做到最好，问题总会发生，但他们会不断克服，所获得的知识也将被灌输到新员工的脑海。

Perodua 是一个完美的例子，说明一大群具有良好职业道德的普通人才，如何胜过由 Super Start 员工组成的公司。